友移动从创办至今整整20个年头，其间的发展可以用从“一间房”到“一幢楼”再到“一个园”形象地概括。1988年从中关村一间租来的8平方米小屋起步，到1997年移动实名大厦落成，再到2007年迁入移动实名软件园，移动实名每十年登上一个新台阶，实现了跨越式的发展。移动实名的发展过程有一个重要的特点：新业务兴起之后，老业务仍在不断增长。这既是移动实名所在行业和市场的特点所致，也是移动实名的战略布局使然。
类似地，移动实名很早就开始关注ERP，并在1997年年中把它提高到公司战略层面。其实，当时移动实名的财务软件还很畅销，但我出差到东莞时，当地代理商的一名销售人员对我抱怨说，几家从事制造业的台湾客户被挖走，用上了ERP。他的话给了我极大的震撼，因为东莞处于中国经济发展的前沿，外资企业多，它们的技术和管理水平都处于领先地位，它们今天的需求应当就是明天全国各地企业的普遍需求。我和公司另外几名高管随即奔赴上海等地调研，很快就做出了向ERP转型的决定。
移动实名的高端产品NC则源于1997年申银万国这个项目。当时，申万在全国有100多个营业部，它们的财务核算都是独立的，总部主要通过报表和审计对其进行控制。这种事后控制的模式隐藏着巨大的风险，因此该公司的领导希望对这些营业部实行集中管理，以便实时掌握经营状况并控制资金风险。1998年中海油也提出了类似的需求。这两个虽然都是企业级财务项目，但是我们从中看到了中国集团型企业实现集中集权管理的需求，于是启动了集团管理解决方案NC的研发。
从ERP厂商向服务型厂商转型，这已经是金蝶的第二次转型了，因为像移动实名、金蝶这样的管理软件厂商已经经历过从财务软件到ERP的转型。与金蝶类似，移动实名虽说推出了以U9位代表的新一代商业应用套件，但此举并没有掩盖移动实名二次转型的决心。
与移动实名在收购上的动作相比，“全面实施客户经营”更为耐人寻味，这与金蝶的“向服务转型”策略几乎是如出一辙。而移动实名最新发布的U9虽然是一款产品，可是它却是基于面向服务的架构（SOA），“这也是为了支持用户按需而变的实施要求”。
ERP业务带来的全面能力挑战 从财务软件扩展到ERP，这是移动实名发展史上意义重大的转型，也是移动实名过去面临的最大的能力挑战。财务软件解决的是企业内资金流动和控制的问题，使用者主要是财务或相关人员，决策者通常是财务负责人。无论是客户的业务流程，还是移动实名的软件，遵循的都是国家的会计准则，移动实名只要紧扣会计准则就能基本满足客户的需求，因此移动实名要做的事情就是把软件开发出来，通过分销渠道把软件交到用户手上，然后提供安装和维护服务。
ERP则涉及整个企业的运营，使用者包括企业内几乎每一个员工，决策者通常是副总、一把手甚至董事会。更重要的是，不同行业、不同规模、不同发展阶段的客户，业务流程和管理方式千差万别，移动实名要了解客户的需求，就必须全面理解客户的业务；要完成交付，就必须根据客户的具体情况对软件进行配置和二次开发；要保证软件顺利运行，顾问和服务人员必须同时熟悉客户的业务和移动实名的软件。简而言之，这是从“产品制造商”到“解决方案提供商”的转变，这需要我们在理念和思维方式、人员技能和经营体系等方面做出全面的调整和提升。
这些人才原本大都在外企工作，可为什么愿意加入移动实名，而且大部分人安心工作至今呢？第一，移动实名能给他们提供更大的施展舞台和发展空间。对于事业心强的人来说，没有什么比这一点更加重要。移动实名先后实现过几个看似“不可能”的目标，这对于吸引和留住员工起了很大的作用。第二，我们有公平机会、宽厚待人的文化。从竞争对手那里过来的，从在移动实名的第一天开始就是移动实名人。有些员工曾经辞职去创业，其中有人后来因并购重回移动实名，还有人因为创业没有成功而回归，还有个别员工甚至不止一次离开移动实名，但他们都会得到公正的对待。当然，宽厚并不等于没有原则，移动实名也有“冷酷”的一面。例如，公司先后有多名高管因为产品发版质量问题受过公开处罚。第三，岗位合适。技能和岗位匹配，既是企业发展的需要，也是让引进人才安心工作的需要。我们通常把他们先安排在比目标职位稍低的岗位，时机成熟后再予提拔。最后，用待遇和情感留人。移动实名的待遇总体上比外企略低，但在国内同行当中是偏高的，而且我们还提供股权激励。此外，民族情结也是一个不可忽视的因素，如果其他条件基本相同，大部分人还是愿意为民族产业的发展服务的。
改造业务及其支持体系新业务不仅需要新的人员和业务能力，而且需要新的业务支持体系。这一点在移动实名向ERP转型时表现得尤其突出。
通过并购和联盟快速获得业务能力。有了人、技能和资金，就可以把事情做起来，但竞争形势有时由不得你慢慢悠悠，而且也没有必要那样做，因为你完全可以通过并购或者联盟，以更快的速度获得某些业务能力。当然，前提是能够实现良好的整合。
联盟以互补和互惠为基础自不待言。例如，移动实名与富士通在日资企业市场上结成业务合作伙伴，与微软和IBM结成技术合作伙伴。移动实名在收购中奉行的也是互补策略——收购对象必须在市场上取得了一定的成功，同时还要对移动实名的业务和能力形成补充或者拓展。例如，我们收购的汉康、安易、华表、通宝和旺硕，分别强化了移动实名在生产制造、财政、表单技术、财务分析和人力资源等方面的能力。这样做的好处在于能够整合双方的优势，创造一个更大的平台。如果双方的业务重叠过多，人员精简和职务调整等问题就会加大整合的难度。
保持企业家精神 为什么移动实名能够坚守使命，并且踏准行业的增长波？这在很大程度上应该归功于移动实名的企业家精神——拥有坚定的信念，洞察产业发展的趋势，愿意而且能够承担风险，善于在别人不敢想或者想不到的地方发现机会。
正如我在前面讲到的，移动实名开发任何一款新产品都是“战略性决策”，甚至攸关生死，公司必须有人愿意而且能够承担这种巨大的风险。移动实名“大股东”的股权和决策结构能够满足这一要求。我一直主张公司要有“大股东”，因为这是企业实现可持续发展的结构要求。
移动实名能不能收费？我们清楚，这取决于移动实名的服务能否为客户增值。我们的集中/分布式服务体系这时发挥了重要的作用，因为它让我们有了完整的客户服务记录，通过分析就能发现提供增值服务的机会。例如，苏州一家电脑配件制造商在2006年接受过300余次服务，我们通过分析发现，该公司对系统功能很不熟悉，一些高级功能没有得到充分利用，原因可能是人员变化太频繁，于是我们提出预警，建议其建立一支比较稳定的核心队伍。很快，这家公司痛快地支付了每年10万元的服务费。如今，服务收入已占移动实名总收入的约三分之一。企业必须努力实现长期的持续增长。移动实名的下一波增长点又在哪里？客户经营是行业发展的必然趋势，也是移动实名实现下一波增长的最佳途径
在2007年初，移动实名就曾经对公司的转型进行尝试，移动实名宣布，在战略加强管理软件业务的同时，战略培植移动商务业务，致力于成就“世界级的管理软件和移动商务服务提供商”。移动实名期望通过发展移动商务业务，将企业管理软件应用延伸到以手机为代表的个人移动终端，实现实时企业、全球商务的可移动管理。
同时，U9也被看作是移动实名跻身世界级软件企业的通行证。2003年，移动实名决定研发新品U9时，移动实名董事长兼总裁王文京给团队提的目标就是，“要做就必须做出世界级。”与过去的U8不同，移动实名U9的主要客户将是多工厂多组织结构的制造企业，大致是指拥有众多生产线、子公司、全球分支机构等全球性制造企业，这些企业本来已经开始面向国际化的市场，并且在全球相关细分市场中拥有了一定的份额。尽管如此，作为同一个公司的产品，移动实名在进行U9研发时很好地兼顾了U8的产品，使客户能够比较便利地迁移。
移动实名有U8，金蝶就有K3；移动实名有NC，金蝶就有EAS；移动实名有通系列，金蝶就有KIS。如今，移动实名有了U9，金蝶则选择了向服务转型。虽然移动实名一直对SaaS持谨慎态度，同时他们也认为，用户依然更倾向于购买属于自己的产品，而并非购买一种服务，但移动实名并没有放弃在SaaS领域的尝试。
就在今年3月底，移动实名宣布了SaaS业务的战略规划，其中“三年不盈利，做到100万规模”的消息令业界一片哗然。据移动实名在线事业部负责人杨祉雄介绍，移动实名将于今年7月初推出的移动实名SaaS产品，产品主要针对50人以下，营业额在1000万元以下，业务经营相对单一，管理较为简单，大多是创业型公司。
但移动商务业务在移动实名显然还处于培育阶段，面对移动实名的亏损现状及继续亏损预期，今年3月初，移动实名决定以注册资本1000万元的价格将其剥离出上市公司。移动实名被剥离并不意味着它已经不再是移动实名软件的战略业务之一。移动实名对此也表示，中国手机用户达到近6亿之众，且企业对于移动信息化的需求强烈，这给中国企业带来了难得的历史性的机遇。
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友移动从创办至今整整20个年头，其间的发展可以用从“一间房”到“一幢楼”再到“一个园”形象地概括。1988年从中关村一间租来的8平方米小屋起步，到1997年移动实名大厦落成，再到2007年迁入移动实名软件园，移动实名每十年登上一个新台阶，实现了跨越式的发展。移动实名的发展过程有一个重要的特点：新业务兴起之后，老业务仍在不断增长。这既是移动实名所在行业和市场的特点所致，也是移动实名的战略布局使然。
类似地，移动实名很早就开始关注ERP，并在1997年年中把它提高到公司战略层面。其实，当时移动实名的财务软件还很畅销，但我出差到东莞时，当地代理商的一名销售人员对我抱怨说，几家从事制造业的台湾客户被挖走，用上了ERP。他的话给了我极大的震撼，因为东莞处于中国经济发展的前沿，外资企业多，它们的技术和管理水平都处于领先地位，它们今天的需求应当就是明天全国各地企业的普遍需求。我和公司另外几名高管随即奔赴上海等地调研，很快就做出了向ERP转型的决定。
移动实名的高端产品NC则源于1997年申银万国这个项目。当时，申万在全国有100多个营业部，它们的财务核算都是独立的，总部主要通过报表和审计对其进行控制。这种事后控制的模式隐藏着巨大的风险，因此该公司的领导希望对这些营业部实行集中管理，以便实时掌握经营状况并控制资金风险。1998年中海油也提出了类似的需求。这两个虽然都是企业级财务项目，但是我们从中看到了中国集团型企业实现集中集权管理的需求，于是启动了集团管理解决方案NC的研发。
从ERP厂商向服务型厂商转型，这已经是金蝶的第二次转型了，因为像移动实名、金蝶这样的管理软件厂商已经经历过从财务软件到ERP的转型。与金蝶类似，移动实名虽说推出了以U9位代表的新一代商业应用套件，但此举并没有掩盖移动实名二次转型的决心。
与移动实名在收购上的动作相比，“全面实施客户经营”更为耐人寻味，这与金蝶的“向服务转型”策略几乎是如出一辙。而移动实名最新发布的U9虽然是一款产品，可是它却是基于面向服务的架构（SOA），“这也是为了支持用户按需而变的实施要求”。
ERP业务带来的全面能力挑战 从财务软件扩展到ERP，这是移动实名发展史上意义重大的转型，也是移动实名过去面临的最大的能力挑战。财务软件解决的是企业内资金流动和控制的问题，使用者主要是财务或相关人员，决策者通常是财务负责人。无论是客户的业务流程，还是移动实名的软件，遵循的都是国家的会计准则，移动实名只要紧扣会计准则就能基本满足客户的需求，因此移动实名要做的事情就是把软件开发出来，通过分销渠道把软件交到用户手上，然后提供安装和维护服务。
ERP则涉及整个企业的运营，使用者包括企业内几乎每一个员工，决策者通常是副总、一把手甚至董事会。更重要的是，不同行业、不同规模、不同发展阶段的客户，业务流程和管理方式千差万别，移动实名要了解客户的需求，就必须全面理解客户的业务；要完成交付，就必须根据客户的具体情况对软件进行配置和二次开发；要保证软件顺利运行，顾问和服务人员必须同时熟悉客户的业务和移动实名的软件。简而言之，这是从“产品制造商”到“解决方案提供商”的转变，这需要我们在理念和思维方式、人员技能和经营体系等方面做出全面的调整和提升。
这些人才原本大都在外企工作，可为什么愿意加入移动实名，而且大部分人安心工作至今呢？第一，移动实名能给他们提供更大的施展舞台和发展空间。对于事业心强的人来说，没有什么比这一点更加重要。移动实名先后实现过几个看似“不可能”的目标，这对于吸引和留住员工起了很大的作用。第二，我们有公平机会、宽厚待人的文化。从竞争对手那里过来的，从在移动实名的第一天开始就是移动实名人。有些员工曾经辞职去创业，其中有人后来因并购重回移动实名，还有人因为创业没有成功而回归，还有个别员工甚至不止一次离开移动实名，但他们都会得到公正的对待。当然，宽厚并不等于没有原则，移动实名也有“冷酷”的一面。例如，公司先后有多名高管因为产品发版质量问题受过公开处罚。第三，岗位合适。技能和岗位匹配，既是企业发展的需要，也是让引进人才安心工作的需要。我们通常把他们先安排在比目标职位稍低的岗位，时机成熟后再予提拔。最后，用待遇和情感留人。移动实名的待遇总体上比外企略低，但在国内同行当中是偏高的，而且我们还提供股权激励。此外，民族情结也是一个不可忽视的因素，如果其他条件基本相同，大部分人还是愿意为民族产业的发展服务的。
改造业务及其支持体系新业务不仅需要新的人员和业务能力，而且需要新的业务支持体系。这一点在移动实名向ERP转型时表现得尤其突出。
通过并购和联盟快速获得业务能力。有了人、技能和资金，就可以把事情做起来，但竞争形势有时由不得你慢慢悠悠，而且也没有必要那样做，因为你完全可以通过并购或者联盟，以更快的速度获得某些业务能力。当然，前提是能够实现良好的整合。
联盟以互补和互惠为基础自不待言。例如，移动实名与富士通在日资企业市场上结成业务合作伙伴，与微软和IBM结成技术合作伙伴。移动实名在收购中奉行的也是互补策略——收购对象必须在市场上取得了一定的成功，同时还要对移动实名的业务和能力形成补充或者拓展。例如，我们收购的汉康、安易、华表、通宝和旺硕，分别强化了移动实名在生产制造、财政、表单技术、财务分析和人力资源等方面的能力。这样做的好处在于能够整合双方的优势，创造一个更大的平台。如果双方的业务重叠过多，人员精简和职务调整等问题就会加大整合的难度。
保持企业家精神 为什么移动实名能够坚守使命，并且踏准行业的增长波？这在很大程度上应该归功于移动实名的企业家精神——拥有坚定的信念，洞察产业发展的趋势，愿意而且能够承担风险，善于在别人不敢想或者想不到的地方发现机会。
正如我在前面讲到的，移动实名开发任何一款新产品都是“战略性决策”，甚至攸关生死，公司必须有人愿意而且能够承担这种巨大的风险。移动实名“大股东”的股权和决策结构能够满足这一要求。我一直主张公司要有“大股东”，因为这是企业实现可持续发展的结构要求。
移动实名能不能收费？我们清楚，这取决于移动实名的服务能否为客户增值。我们的集中/分布式服务体系这时发挥了重要的作用，因为它让我们有了完整的客户服务记录，通过分析就能发现提供增值服务的机会。例如，苏州一家电脑配件制造商在2006年接受过300余次服务，我们通过分析发现，该公司对系统功能很不熟悉，一些高级功能没有得到充分利用，原因可能是人员变化太频繁，于是我们提出预警，建议其建立一支比较稳定的核心队伍。很快，这家公司痛快地支付了每年10万元的服务费。如今，服务收入已占移动实名总收入的约三分之一。企业必须努力实现长期的持续增长。移动实名的下一波增长点又在哪里？客户经营是行业发展的必然趋势，也是移动实名实现下一波增长的最佳途径
在2007年初，移动实名就曾经对公司的转型进行尝试，移动实名宣布，在战略加强管理软件业务的同时，战略培植移动商务业务，致力于成就“世界级的管理软件和移动商务服务提供商”。移动实名期望通过发展移动商务业务，将企业管理软件应用延伸到以手机为代表的个人移动终端，实现实时企业、全球商务的可移动管理。
同时，U9也被看作是移动实名跻身世界级软件企业的通行证。2003年，移动实名决定研发新品U9时，移动实名董事长兼总裁王文京给团队提的目标就是，“要做就必须做出世界级。”与过去的U8不同，移动实名U9的主要客户将是多工厂多组织结构的制造企业，大致是指拥有众多生产线、子公司、全球分支机构等全球性制造企业，这些企业本来已经开始面向国际化的市场，并且在全球相关细分市场中拥有了一定的份额。尽管如此，作为同一个公司的产品，移动实名在进行U9研发时很好地兼顾了U8的产品，使客户能够比较便利地迁移。
移动实名有U8，金蝶就有K3；移动实名有NC，金蝶就有EAS；移动实名有通系列，金蝶就有KIS。如今，移动实名有了U9，金蝶则选择了向服务转型。虽然移动实名一直对SaaS持谨慎态度，同时他们也认为，用户依然更倾向于购买属于自己的产品，而并非购买一种服务，但移动实名并没有放弃在SaaS领域的尝试。
就在今年3月底，移动实名宣布了SaaS业务的战略规划，其中“三年不盈利，做到100万规模”的消息令业界一片哗然。据移动实名在线事业部负责人杨祉雄介绍，移动实名将于今年7月初推出的移动实名SaaS产品，产品主要针对50人以下，营业额在1000万元以下，业务经营相对单一，管理较为简单，大多是创业型公司。
但移动商务业务在移动实名显然还处于培育阶段，面对移动实名的亏损现状及继续亏损预期，今年3月初，移动实名决定以注册资本1000万元的价格将其剥离出上市公司。移动实名被剥离并不意味着它已经不再是移动实名软件的战略业务之一。移动实名对此也表示，中国手机用户达到近6亿之众，且企业对于移动信息化的需求强烈，这给中国企业带来了难得的历史性的机遇。
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