案例分析二：高岛屋百货
高岛屋：从日本第二大百货商--高岛屋的入店人数可以看出，在日本百货商店的吸引力也是急剧减少（见图表28），直接导致的后果就是营收的减少，两者的增速也是吻合。
折扣超市：从综合化到专业化
随着综合化百货的衰落，品类纷纷奔向专业性更强，更精细化经营，更了解和快速反应消费者需求的折扣店，品类杀手和专业店（见图表31和32）。
由于商品和服务供给增长的速度大过需求，消费经济从生产商处于支配地位的经济变成渠道和营销驱动的经济。零售业第一次开始思考如何创造需求，对消费者的研究开始出现，市场营销，广告等概念开始粉墨登场。消费者开始有众多的服务和商品可以选择，但工业化发展尤其是流水线生产使得商品的同质化严重，迫使零售渠道也不得不寻求差异化竞争策略，品类杀手等新兴业态以其在同一品类中更多的选择，更专业的服务赢得顾客。
品类杀手有更高的供应链效率，逐渐替代了综合性百货商店。
从行业角度来看：更少的供应链冗余！存货成本降低，周转更快，需求信息更精确。
从零售商角度来看：更低的成本带来了更高的购买率和顾客忠诚度。
从消费者角度来看：更低的犯错成本。在某一品类上给顾客更多选择，顾客比价成本更低，为选择性价比最高的商品时，犯错成本降低。
案例分析三：沃尔玛，从综合超市变成食品专业超市
美国的超市发展始于20世纪50年代，60年代末诞生的沃尔玛作为后来者抓住美国逆城市化发展潮流，在郊区建立大规模折扣商店规模逐渐壮大，并在过去20年从综合超市转变为全美最大食品超市，食品销售已经占到沃尔玛销售额的一半以上，经沃尔玛销售的食品占美国1万亿食品市场近1/4的份额。
在食品市场份额急剧扩大地同时，在沃尔玛供应链体系中占有重要作用的仓储在10年内涨了三倍，其中食品类的仓储增加多，这反映了沃尔玛的供应链体系正向“护城河”最高的食品品类转移，因为食品属性决定其存货周转率更快，对供应链效率的要求最高，所以沃尔玛大幅提高食品品类的占比是在20世纪90年代末期。
沃尔玛向食品专业化方向转变后，供应链变得更为专业，效率更高，其现金周转周期明显地显示了这一趋势，在同一周期内相应地持续地在加快，其存货周转天数从平均80天系统性下降至平均40天，其库存占销售额比例在同类和百货商店中都是最低。
电商零售通过综合化和多品类提高效率
电商是破坏性的创新
对消费者来说，网络时代最大的改变，看似是实体店的消失，消费者获取商品信息地点发生了变化，实质是消费者获取供给信息的成本大幅降低。消费者可以比较商品价格，也可以看到别的消费者对同一商品留下的评价，对商品的质量，商家的服务态度做出的全方位比较，而这在实体零售店时代，此类信息的获取成本很高，消费者只能从亲朋好友那儿获得此类信息，而且必须碰巧他们也购买过这种商品，同时时间不能过去太久，否则人们的记忆系统不会记住这么多琐碎的信息。而这些在网络时代都不是问题，消费者获取更正确，更精确的商品信息的成本大幅降低。进一步说，网络时代真正的改变是消费者在消费时犯错的成本大大降低，带来的是消费者购买效率的提高（效率是成本和时间的函数）。
对于供应商来说，网络时代最大的改变是，过去实体零售商没办法知道每天都是谁到了自己店里，而线上的网商可以，掌握比过去更多的消费者数据，分析这些数据首先会使供应商进一步精确生产，提高商品周转率，减少库存，最终减少了生产成本；减少冗余，降低生产成本，也是提高了供应商的效率。
对于零售商来说，更低成本的掌握第一手的消费者数据，了解消费者的真实需求，能在产业链中占据更多的话语权。
随着社会结构越来越扁平化，信息流在逐渐变大的同时，信息噪音也越来越多，渠道的作用也要相应发生变化，过去渠道为生产者，供应商服务，未来渠道更多为消费者服务，营销经济逐渐变成挑选经济，而电商相对于实体店在需求数据分析上有天生的，在未来“挑选经济”中明显。
手机入口的抢夺都预示我们已进入移动互联网时代，面对移动互联网时代，时间和空间障碍进一步被打破，电子商务以破坏性创新能力，带来零售业“大信息流、小物流”的时代革命。未来发展的趋势是：
1、需求信息的数字化导致获取成本更低：移动互联网进一步拆除时间和空间的限制，进一步挖掘消费者的潜在需求信息，数据量进一步加大（大信息流）；
2、需求信息的分析催生大数据时代：电子商务凭借数字化，对数据的分析催生出大数据（Bigdata），使得需求分析精准度更高，使得生产商更精确的制造消费者需要的商品，物流冗余进一步减少（小物流）；
3、布局供应链的企业占领先机：相对获取和分析需求信息两方面，电商渠道在提高物流供应链效率方面的破坏性创新较弱，制造专业化程度的提高，及IT和物流技术的进步是供应链反应速度提高的原因；
案例分析四：亚马逊
互联网泡沫以后，亚马逊为了向消费者提供更好的购物体验，开始向第三方卖家（thethirdparty）提供网站销售、仓储物流服务（存货，分拣，打包，交由第三方配送等，简称FBA）、客户服务、支付及投诉等服务，并收取一定服务费用。实质是通过增加销售品类，摊薄自身的IT和仓储的固定运营成本，最终提供给消费者更加，更加多样性和更加便捷的购物体验。
从销售额上看，第三方商家的占比越来越大，靠卖图书为切入点的B2C电商---亚马逊，正向综合平台商演进，为网购这个生态系统打造“水电煤”等基础设施。
为完成这一目标，亚马逊持续不断地每年都拿出10%左右的营收在基础设施上，主要表现在全球仓储和IT系统的打造。其中的仓储包括在中国的，从2010年只在北京有两个配送到2011年全国已建成十个配送，总共面积达40万平米。今年，亚马逊中国已开始运营目前中国最大的电商仓储---面积23万平米的天津仓储。而消费者得到的购物体验就是，例如2011年圣诞节，亚马逊美国每派送1万件商品仅有1件商品有所延误。
随着规模化的不断扩大，通过对第三方商家仓储服务（FAB）的收入可以抵消掉部分亚马逊自身的物流成本。
反观中国B2C电商，同样在走综合化道路。
首先，从竞争形势上看，过去两年多时间里，集中化趋势明显，几大综合性巨头正在涌现，垂直性电商的生存空间逐渐缩小。其中最大的输家是小型的垂直型电商（从2010年初占据1/4的市场份额，2年后只剩6%），失去的份额基本上被天猫和京东瓜分，市场份额能占比超过5%也只有这两家。
其次，国内主要电商基本都在走和亚马逊一样的战略布局，都在向平台商演进。例如，京东的第三方平台发展迅速，据媒体报道，2011年占营收的比例在10%左右。
第三，中国电商现阶段发展的瓶颈主要在于物流配送阶段，所以近期都重点在这一块。如果开放第三方平台，会象亚马逊一样，有利于分摊仓储，配送的高额固定成本。
和亚马逊一样，中国电商--京东，当当和唯品会最大的支出都在仓储物流这一块。本身就是最大平台商的天猫，也在加强仓储物流上面的。近期宣布计划在全国建设6-8个区域性仓储，并准备斥资1亿美元入股若干物流公司。
根据京东的规划，未来还有大量的将集中在仓储配送环节。
同时，电商的重量级新进入者---苏宁易购携母公司在供应链上的布局也开始开放平台，向综合化的百货类挺进。一上来就宣布了“三免”政策--免年费、免平台使用费、免保证金，同时模仿亚马逊，为上游供应商提供仓储物流配送。近期，苏宁易购以6600万美元收购母婴类垂直电商红孩子也是明证。
和京东一样，根据苏宁易购未来的规划，未来的将集中在仓储配送环节以保证消费者的购物体验。
数据显示，随着当当，唯品会在仓储物流环节的加大，利润同步大幅下滑。
作为中国第一批电商，虽然当当也有开放平台战略，但销售占比很小，仍以对供应链效率要求不高的图书为主。自身对供应链效率的弱势，导致其开放平台相对于其他电商不足（体现消费者需求分析、供应链反应速度等）。
一、实体零售通过细分化精细化提高效率；
二、电商零售通过综合化和多品类提高效率；
三、结论：线上线下两条腿难以协商，线上线下两条腿走路不是零售商的出路。
综合性百货的衰落
商品供大于求和大量基础设施建设使得零售业竞争加剧：二战后美国生产力迅速发展，经济获得巨大增长，迎来一个物质极度丰富的时代，住房，电器和汽车的供应可以基本满足消费者的需求。基础设施如通讯设施的巨幅增长标志着现代销售模式通过广播电视媒体的形成，4万英里联邦公路的修通使物流运输的效率大大加快，物流技术有较大发展（建立物流，统一配送）。商品流通渠道的天平逐渐从生产商手中转移到消费者手中，销售渠道的竞争变得激烈。
实体零售业经历了从综合性零售逐步细分化发展的过程。最早占据主导地位的综合性百货商店销售几乎日常和非日常消费品，随着技术进步，工业化大规模商品生产的发展，渠道开始变革，各种消费品逐渐转移至折扣超市、品类杀手专业店、专卖店等业态销售。
百货商店的零售模式逐渐失去了往昔的光环，最主要的原因是，生产力的持续发展，以前由百货商店经营的各类商品越来越需要不同的供应链来满足消费者日益挑剔的需求，包括产品价格，丰富度，产品周期等，能满足这一切的各种折扣零售商（品类杀手）崛起，从百货店手中夺过了对零售市场的主导权。
从品类上看，综合性百货商店里的各个品类正被品类杀手（专业店）和品类专卖店等进化出的新兴业态分走，家电被Bestbuy等电器连锁零售店抢走，食品和日用品等被Walmart等折扣超市抢走，服装则被生产商的自建渠道专卖店分走，各品类都在脱离综合性百货商店，零售店呈细分化发展趋势。
通过观察美国服装和全球化妆品的数据可以看出，目前从百货渠道销售最多的品类--服装和化妆品在百货公司销售的市场份额也在持续萎缩。
随着旗下品类纷纷的离开，综合性百货公司在零售中的地位随着份额的下降而下降，难以继续扩张，同样的衰退在美国，欧洲和日本百货业都已发生。
百货公司只能通过关店和同业并购抱团取暖，但并购依旧无法形成规模效应和协同效应，百货行业仍然处于下行状态。