立思辰这套新颖的商业模式，池燕明、商华忠和众多管理层用了4年的时间才真正搞明白，并开始了简单的收费服务。然后，立思辰将服务升级向企业收费，从而立思辰具备管理大型外包服务的能力。
经过多年的耕耘，现在立思辰的用户包括中石化、国航、国开投、中电投、中海油、中信国合等大型国有企业，这给公司带来了良好的品牌声誉。使用立思辰的服务后，国航大厦文件打印成本可以每年节省200多万元。事实上，相当多的行业都非常需要这种又省事又省钱的外包模式，即使是学校这类用户全国所能贡献的市场额度都是相当可观的。2009年1月~6月，立思辰的营业收入为1.53亿元，2008年是2.68亿元，2009年预计为4亿元。
因为立思辰客户更换外包服务商就要更换全套管理系统、设备等相当额度的替代成本，所以立思辰外包行业就形成了一个特点，合同一签就是五年，只要立思辰签下了这个客户，五年之内竞争对手就很难插手。而且，由于服务的依赖性，立思辰通常都会得到续签合同的机会。
这样一来，只要立思辰迅速占领市场，其“先发优势”就会在最大程度上抵御后来者的竞争。因此，商华忠准备依靠快速“跑马圈地”来完成。立思辰当前发展得较为完善的分公司有三四家，不很成型的有6家左右，目标是在两年内立思辰分公司数量实现翻番。
立思辰“传帮带”新员工 快速复制企业文化上市的好处可谓立竿见影。立思辰人力资源部负责人说，一下子觉得招人比以前容易多了，一些以前盯着外企的专业人士开始主动给立思辰投简历。到今年年底，立思辰要新招200多人，这几乎相当于目前整个立思辰公司的人数。
未来高速成长的可能性是吸引优秀人才的关键。立思辰在用人上有明确的规定，任何人绝不允许用亲戚。只要发现有人破例，池燕明一定会去制止。立思辰“避嫌”的用人理念，让很多员工觉得很公平、踏实。
不愁人才的商华忠，却遇到了另外一个烦恼，“在短期之内让新员工学会已有的立思辰商业模式，并把他们复制到立思辰19个分公司，对我们来说很有挑战性。”商华忠的解决之道就是——传、帮、带，将立思辰独有的企业文化和商业模式尽快复制到全国。
除了用人，这些“清华范儿”的立思辰高管们还将“行胜于言”的清华校风运用到公司管理中去，以身作则。比如说立思辰上市前几天，一位高管给池燕明发邮件说：“我们有钱了，但是不能乱花钱。”池燕明第二天就特地召集立思辰高管们开会，特别交代大家要像以前那样勤俭、务实。
在立思辰行政部门工作了4年的王小姐告诉记者：“很少能见到池董发火、说重话，少有的几次，大多是跟公司有人浪费有关，比如有人下班走了不关灯，他就会生气地去批评。”
“好的文化要传承下去，不光是存在于高层之间的默契和认可，更多的是要下传到每个员工当中去。把理念变成一个文字性的东西，天天讲、月月讲、年年讲，同时创始人要成为最坚决的贯彻者、执行者、信奉者，形成良好的价值观，渗透人的血液，立思辰自然就会向上走。”管理专家周锚告诉《数字商业时代》记者。
如何让企业文化不被迅速扩张的规模稀释掉，商华忠还没有很大把握，但是他告诉记者：“立思辰会调配公司主力和资深员工，担当外地分公司的负责人，同时立思辰还会安排外地员工定期到总部培训，参加立思辰的活动，感染这种立思辰的企业文化。”目前开设的几个立思辰分公司已经在这样实施了，虽然还没有形成规模，但是已经初具雏形。
“只有文化才是一家好公司的真正驱动力。”管理专家周锚说，管理架构可以变，MBA的课程都可以上，但这些都不能决定公司的成败。“一个好公司从优秀做到卓越这个过程，可能差别就在于企业文化。”
“了解成本是控制成本的基础,我们不会只挑选某一品牌的产品,会根据立思辰客户过去的使用习惯、需求在市场上集成最适合的设备,并安排存办公区最合适的位置。” 立思辰董事长池燕明说。
合作以后,立思辰按照第三方评估公司评估的价格收购了国航总部大厦所有的打印复印设备, 立思辰按照国航的打印复印需求,通过优化将其减少为200台左右, 立思辰再以租赁的模式供国航使用。
国航在不拥有一台打印机、复印机等文件设备,不用购买一盒墨盒,只需购买文件用纸的情况下,用更少的钱完成文件的打印、复印过程,而设备维修、补充纸张到更换耗材等工作,都由立思辰承担。
此外,立思辰长期派驻一定数量的服务团队驻场服务,监控设备运行状况, 立思辰甚至可以对预计出现的状况提前更换零件,提高设备的运行效率。
立思辰做精文件外包增值服务
在打印复印设备厂商--融资租赁公司--立思辰--客户的这条价值链上,立思辰卡住了价值链的核心位置。一方面将服务的利润空间做大,另一方面,增加大客户黏性。
立思辰出钱收购国航的打印复印设备看起来是个吃亏的生意,但这笔投入会在此后帮企业节省的打印费用当中慢慢回收,而收购的设备,立思辰既可以给租赁公司,也可以作为二手设备处理掉。
立思辰最“重”的固定资产是4000多台打印复印设备,但资产金额并不高,只占到销售收入的20%左右。实际上,立思辰自己投资的设备只占设备总体的2/3,还有一部分设备则是通过金融手段运作,由第三方租赁公司买下设备,再租赁给立思辰,从而降低了立思辰的固定资产投资压力。
在立思辰的服务总收入里,大约30%的收入是购买设备的本金以及租金利息,另外立思辰70%左右的收入由零件、耗材、服务、人员成本等构成。
客户的需求让立思辰从经销商角色进入外包服务领域,这个时候立思辰才发现自己跟厂商相比的优势所在。立思辰董事长池燕明说,以前在竞标时特别怕厂商现身,如果厂商参与投标,经销商的价格就完全没有竞争力了。
但商业模式的改变提升了立思辰在产业链里的地位。厂商的商业模式仍然是卖设备而不是卖服务;另一方面,作为一个多品牌的经销商,立思辰的第三方立场也起到了作用,客户需求有什么样的特点,立思辰可以根据产品的特性来提供不同设备的系统组合,而厂商只会推荐自己品牌的产品。
在连续几单文件处理外包竞标击败强大的竞争对手之后,立思辰的销售人员再遇到厂商竞争的时候,不但不害怕,而且还会非常兴奋,因为这说明面对的是一个优质客户。
作为第三方,立思辰与客户签订外包合同后,根据现实需求或客户偏好向厂商采购设备,以往的经销经验让立思辰轻车熟路。并且,随着采购订单的增大,立思辰与厂商的议价能力不断提升。
立思辰在新商业模式下的高速成长下,增值服务在整个文件外包项目中所占的比例越来越大,立思辰在市场竞争中的话语权也就越来越大。在从经销商向服务商转型的过程中,立思辰发现自己所提供的价值增值也相应带来了市场话语权和自主性的上升。
立思辰让客户产生依赖
通过行业复制和企业客户服务延伸的方式,立思辰将在未来很长一段时间内牢牢把握着产业链横向和纵向的利润。
立思辰这套新颖的商业模式，池燕明、商华忠和众多管理层用了4年的时间才真正搞明白，并开始了简单的收费服务。然后，立思辰将服务升级向企业收费，从而立思辰具备管理大型外包服务的能力。
经过多年的耕耘，现在立思辰的用户包括中石化、国航、国开投、中电投、中海油、中信国合等大型国有企业，这给公司带来了良好的品牌声誉。使用立思辰的服务后，国航大厦文件打印成本可以每年节省200多万元。事实上，相当多的行业都非常需要这种又省事又省钱的外包模式，即使是学校这类用户全国所能贡献的市场额度都是相当可观的。2009年1月~6月，立思辰的营业收入为1.53亿元，2008年是2.68亿元，2009年预计为4亿元。
因为立思辰客户更换外包服务商就要更换全套管理系统、设备等相当额度的替代成本，所以立思辰外包行业就形成了一个特点，合同一签就是五年，只要立思辰签下了这个客户，五年之内竞争对手就很难插手。而且，由于服务的依赖性，立思辰通常都会得到续签合同的机会。
这样一来，只要立思辰迅速占领市场，其“先发优势”就会在最大程度上抵御后来者的竞争。因此，商华忠准备依靠快速“跑马圈地”来完成。立思辰当前发展得较为完善的分公司有三四家，不很成型的有6家左右，目标是在两年内立思辰分公司数量实现翻番。
立思辰“传帮带”新员工 快速复制企业文化上市的好处可谓立竿见影。立思辰人力资源部负责人说，一下子觉得招人比以前容易多了，一些以前盯着外企的专业人士开始主动给立思辰投简历。到今年年底，立思辰要新招200多人，这几乎相当于目前整个立思辰公司的人数。
未来高速成长的可能性是吸引优秀人才的关键。立思辰在用人上有明确的规定，任何人绝不允许用亲戚。只要发现有人破例，池燕明一定会去制止。立思辰“避嫌”的用人理念，让很多员工觉得很公平、踏实。
不愁人才的商华忠，却遇到了另外一个烦恼，“在短期之内让新员工学会已有的立思辰商业模式，并把他们复制到立思辰19个分公司，对我们来说很有挑战性。”商华忠的解决之道就是——传、帮、带，将立思辰独有的企业文化和商业模式尽快复制到全国。
除了用人，这些“清华范儿”的立思辰高管们还将“行胜于言”的清华校风运用到公司管理中去，以身作则。比如说立思辰上市前几天，一位高管给池燕明发邮件说：“我们有钱了，但是不能乱花钱。”池燕明第二天就特地召集立思辰高管们开会，特别交代大家要像以前那样勤俭、务实。
在立思辰行政部门工作了4年的王小姐告诉记者：“很少能见到池董发火、说重话，少有的几次，大多是跟公司有人浪费有关，比如有人下班走了不关灯，他就会生气地去批评。”
“好的文化要传承下去，不光是存在于高层之间的默契和认可，更多的是要下传到每个员工当中去。把理念变成一个文字性的东西，天天讲、月月讲、年年讲，同时创始人要成为最坚决的贯彻者、执行者、信奉者，形成良好的价值观，渗透人的血液，立思辰自然就会向上走。”管理专家周锚告诉《数字商业时代》记者。
如何让企业文化不被迅速扩张的规模稀释掉，商华忠还没有很大把握，但是他告诉记者：“立思辰会调配公司主力和资深员工，担当外地分公司的负责人，同时立思辰还会安排外地员工定期到总部培训，参加立思辰的活动，感染这种立思辰的企业文化。”目前开设的几个立思辰分公司已经在这样实施了，虽然还没有形成规模，但是已经初具雏形。
“只有文化才是一家好公司的真正驱动力。”管理专家周锚说，管理架构可以变，MBA的课程都可以上，但这些都不能决定公司的成败。“一个好公司从优秀做到卓越这个过程，可能差别就在于企业文化。”
“了解成本是控制成本的基础,我们不会只挑选某一品牌的产品,会根据立思辰客户过去的使用习惯、需求在市场上集成最适合的设备,并安排存办公区最合适的位置。” 立思辰董事长池燕明说。
合作以后,立思辰按照第三方评估公司评估的价格收购了国航总部大厦所有的打印复印设备, 立思辰按照国航的打印复印需求,通过优化将其减少为200台左右, 立思辰再以租赁的模式供国航使用。
国航在不拥有一台打印机、复印机等文件设备,不用购买一盒墨盒,只需购买文件用纸的情况下,用更少的钱完成文件的打印、复印过程,而设备维修、补充纸张到更换耗材等工作,都由立思辰承担。
此外,立思辰长期派驻一定数量的服务团队驻场服务,监控设备运行状况, 立思辰甚至可以对预计出现的状况提前更换零件,提高设备的运行效率。
立思辰做精文件外包增值服务
在打印复印设备厂商--融资租赁公司--立思辰--客户的这条价值链上,立思辰卡住了价值链的核心位置。一方面将服务的利润空间做大,另一方面,增加大客户黏性。
立思辰出钱收购国航的打印复印设备看起来是个吃亏的生意,但这笔投入会在此后帮企业节省的打印费用当中慢慢回收,而收购的设备,立思辰既可以给租赁公司,也可以作为二手设备处理掉。
立思辰最“重”的固定资产是4000多台打印复印设备,但资产金额并不高,只占到销售收入的20%左右。实际上,立思辰自己投资的设备只占设备总体的2/3,还有一部分设备则是通过金融手段运作,由第三方租赁公司买下设备,再租赁给立思辰,从而降低了立思辰的固定资产投资压力。
在立思辰的服务总收入里,大约30%的收入是购买设备的本金以及租金利息,另外立思辰70%左右的收入由零件、耗材、服务、人员成本等构成。
客户的需求让立思辰从经销商角色进入外包服务领域,这个时候立思辰才发现自己跟厂商相比的优势所在。立思辰董事长池燕明说,以前在竞标时特别怕厂商现身,如果厂商参与投标,经销商的价格就完全没有竞争力了。
但商业模式的改变提升了立思辰在产业链里的地位。厂商的商业模式仍然是卖设备而不是卖服务;另一方面,作为一个多品牌的经销商,立思辰的第三方立场也起到了作用,客户需求有什么样的特点,立思辰可以根据产品的特性来提供不同设备的系统组合,而厂商只会推荐自己品牌的产品。
在连续几单文件处理外包竞标击败强大的竞争对手之后,立思辰的销售人员再遇到厂商竞争的时候,不但不害怕,而且还会非常兴奋,因为这说明面对的是一个优质客户。
作为第三方,立思辰与客户签订外包合同后,根据现实需求或客户偏好向厂商采购设备,以往的经销经验让立思辰轻车熟路。并且,随着采购订单的增大,立思辰与厂商的议价能力不断提升。
立思辰在新商业模式下的高速成长下,增值服务在整个文件外包项目中所占的比例越来越大,立思辰在市场竞争中的话语权也就越来越大。在从经销商向服务商转型的过程中,立思辰发现自己所提供的价值增值也相应带来了市场话语权和自主性的上升。
立思辰让客户产生依赖
通过行业复制和企业客户服务延伸的方式,立思辰将在未来很长一段时间内牢牢把握着产业链横向和纵向的利润。